Колоссальные компании теперь осознали, что анализа и улучшения сотрудников - практики, известной как «оптимизация производительности труда», - недостаточно.
Пять лет назад Google сосредоточился на «создании идеальной команды» с целью, конечно же, повышения производительности. Что делает команду успешной? Расходы, не связанные с работой? Общий фон? Увлечения? Или что-то гораздо более важное, но также известное… столетия назад?
В университетах и лабораториях психологи, социологи и статистики изучают все - от состава команды до стандартов электронной почты - чтобы понять, как сотрудники могут развиваться до их улучшенной, а значит, еще более продуктивной версии.
«Мы живем в золотой век понимания личной, индивидуальной продуктивности», - сказал New York Times Маршалл Ван Алстайн, профессор Бостонского университета, изучая, как люди обмениваются информацией.
«Внезапно мы можем заметить небольшие выборы, которые мы все делаем, решения, которые большинство из нас даже не замечает, и поэтому понимаем, почему одни люди намного эффективнее других».
Колоссальные компании теперь осознали, что анализа и улучшения сотрудников - практики, известной как «оптимизация производительности труда» - недостаточно.
Чем больше расширяются деловые отношения, чем они сложнее, тем больше работа превращается в командное дело.
Исследование, опубликованное в The Harvard Business Review в прошлом месяце, показало, что «время, затрачиваемое руководителями и коллегами на 50% или более сбалансировано» за последние два десятилетия, и что во многих компаниях более трех четвертей рабочего дня сотрудника уходит на общение. с коллегами.
В Кремниевой долине инженеров-программистов поощряют к совместной работе, поскольку исследования показывают, что команды внедряют инновации в гораздо более короткие сроки, быстрее обнаруживают ошибки и находят наилучшие возможные решения возникающих проблем.
Кроме того, люди, которые работают в команде, достигают лучших результатов и говорят, что они более довольны своей работой. В опросе 2015 года руководители отметили рост прибыльности, когда сотрудники работали вместе.
В компаниях и группах компаний, государственных учреждениях и школах команда теперь является ядерным подразделением организации.
Если компания хочет превзойти своих конкурентов, она должна влиять не только на то, как люди работают, но и на то, как они работают вместе.
Пять лет назад Google сосредоточился на «создании идеальной команды».
За последнее десятилетие гигант Кремниевой долины потратил бесчисленные миллионы на изучение почти всех аспектов жизни своих сотрудников. В разделе Google People Operations было рассмотрено, как часто отдельные люди едят вместе (самые продуктивные строят более крупные сети с помощью взаимозаменяемых компаньонов по еде и напиткам).
Руководители Coogle всегда считали, что создание лучших команд означает объединение правильных людей - что-то вроде «команды более эффективны, когда люди являются друзьями и не работают».
Разница, говорит Абир Дубей, менеджер People Analytics, заключается в том, что на самом деле никто не знает, кто из них прав.
В 2012 году Google запустил «Project Aristotle», чтобы изучить сотни своих команд и понять, почему одни «спотыкаются», а другие запускаются.
Дубей, руководитель проекта, собрал вместе нескольких ведущих статистиков, организационных психологов, социологов и инженеров. И так как ему были нужны исследователи, он нанял и включил Юлию Розовскую, выпускницу Йельского университета.
Исследователи проекта начали с обзора полувековых академических исследований того, как работают команды.
Лучшие команды состоят из людей со схожими интересами?
Или имеет значение мотивация, если члены команды стремятся к одинаковым наградам?
Основываясь на этих исследованиях, исследователи изучили состав команд в Google: как часто «товарищи по команде» встречаются вне офиса? У них одинаковые увлечения? Схоже ли их образование? Некоторые члены команды стесняются выходить на улицу?
Выводы превратились в диаграммы, показывающие, какие команды превысили цели своих отделов. В ходе исследования было зафиксировано, как долго группы работали вместе и повлиял ли гендерный баланс на успех каждой группы.
Независимо от того, как исследователи «читали» и интерпретировали данные, было почти невозможно идентифицировать закономерности или какие-либо доказательства того, что состав группы имеет значение.
180 команд Google под микроскопом
«Мы рассмотрели 180 команд со всей компании, - говорит Дуби. «В нашем распоряжении было много данных, но ничто не свидетельствовало о том, что сочетание определенных типов личностей, навыков или опыта имеет значение. «Кто« есть »как часть уравнения, кажется, не имеет значения».
Например, группы в списке эффективных групп Google состоят из друзей, которые общаются вне работы. Другие - от людей, которые на самом деле незнакомы и даже не подходят к переговорной.
Некоторым нужны были сильные менеджеры. Другие предпочли менее иерархическую структуру. «В Google мы хорошо умеем находить закономерности», - объясняет Дуби. «Но в этом случае не было сильных мотивов».
Затем Розовский и ее коллеги из исследований психологов и социологов поняли, как работают «групповые модели».
Правила - это традиции, стандарты поведения и неписаные законы. Вот как работает группа: группа может согласиться с тем, что лучше избегать разногласий, чем обсуждение. Другая группа может быть сторонником культуры, поощряющей сильные споры и волнения.
Правила могут быть честными и открыто признанными, но их влияние велико. Члены команды могут вести себя определенным образом как индивидуумы, могут флиртовать с властью или предпочитать работать независимо, но когда они объединены вместе, групповые паттерны обычно перевешивают индивидуальные склонности и поощряют признательность в группе.
Исследователи проекта начали искать собранные данные, искать правила. Некоторые группы заявили, что их партнеры постоянно прерывают друг друга и что лидеры подкрепляют это поведение, прерывая друг друга сами.
В других группах лидеры навязывали дискуссию определенную линию, и когда кто-то перебивал коллегу, члены группы вежливо просили всех подождать своей очереди.
Некоторые группы отмечали дни рождения своих членов и начинали каждую встречу с обычных дискуссий на выходных. Третьи начали прямо говорить о работе, отговаривая от любого другого разговора.
Были группы с сильными личностями и другие, в которых интроверты выходили из своей «скорлупы», как только начинались митинги.
Изучив более сотни команд в течение более года, исследователи Project Aristotle пришли к выводу, что ключом к улучшению команд Google является влияние «командных стандартов», командных правил.
С той лишь разницей, что там, где они не нашли никакой закономерности, они в конечном итоге нашли слишком много - что в результате снова то же самое.
В конце концов, какие правила разделяют успешные команды?
Как «товарищи по команде» относятся друг к другу
В 2008 году команда психологов из Карнеги-Меллона, Массачусетского технологического института и Юнион-колледжа, пытаясь ответить на тот же вопрос, пришла к выводу, что «хорошие» команды от дисфункциональных отличает то, как «товарищи по команде» взаимодействуют друг с другом.
Проект «Аристотель» показал, что психологическая безопасность в конечном итоге является жизненно важной проблемой для успеха команды, больше, чем что-либо еще, несмотря на то, что есть также важные параметры, такие как уверенность команды в том, что у нее есть четкие цели и рост доверия.
По данным NYT, проект поощрял более личные разговоры. Не только Google любит числа и данные, и Кремниевая долина избегает таких дискуссий. Так обстоит дело на большинстве рабочих мест.
Согласно статье, «добавление немного сочувствия и чувствительности в диаграммы и отчеты с данными облегчает людям общение».
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ НА
Источник: News247